Andreas Marstad

En bedrift er en forskningsstasjon

Sist oppdatert:

Lån litt vitenskapelig metode på arbeidsplassen. Eksperimenter. Hold påstander løst. Finn kjernen i det dere er uenige om.

Mange organisasjoner kunne fått færre konflikter hvis de gjorde uenighetene sine om til eksperimenter.

I mange bedrifter handler diskusjoner om hvem som har mest status. Folk inntar faste roller og leser fra sin avdelings manus i ledermøtet. Så avsier sjefen en dom som lar den ene få rett uten at den andre taper ansikt.

Det fører ikke til det beste for verken saken eller organisasjonen, men det er sånn bedriftspolitikken fungerer.

Hva om vi heller tenkte som forskere?

1. Finn kunnskapsfronten

Teori får ofte et dårlig rykte i arbeidslivet. Men en teori er den beste beskrivelsen av hvordan ting henger sammen. Hvorfor ikke begynne der?

Da jeg jobbet i veterinærbransjen så vi at lønnskostnadene i lange perioder steg mer enn inntektene. Vi kunne behandlet det som at dette bare gjaldt vår bedrift. Men økonomen William Baumol hadde allerede for 60 år siden forutsett at dette ville skje. I arbeidsintensive bransjer der du ikke kan forbedre produktiviteten nevneverdig, vil lønnskostnadene bli en større og større andel av inntektene. En veterinærtime i 1960 er like lang som en veterinærtime i dag, men lønningene har økt. Det var nyttig for å forstå en av mekanismene i bransjen vi var i.

Dette er også det beste argumentet for å skrive mer om hvordan din egen jobb fungerer. Da viser du hvor kunnskapsfronten deres er slik at andre kan bygge videre derfra.

2. Finn ut hvilke antakelser dere er uenige om

Ofte diskuterer vi konklusjonene, når vi heller burde diskutert logikken bak. Vi krangler om vi burde senke prisen eller øke den, mens det vi egentlig er uenige om er prisfølsomheten hos en liten kundegruppe og hvor viktig gruppen er for oss.

Jo spissere dere klarer å formulere logikken bak uenigheten, desto mer presis blir diskusjonen.

Stiftelsen Dam tilder penger til helseforskning. Programsjef Jan Ole Hesselberg forteller at en av måtene tildelingskomitéen prøver å ta bedre beslutninger på er ved å ikke tillate argumenter for eller mot søknadene. Det er kun lov til å diskutere faktaene i søknaden og hvordan søknaden oppfylte tildelingskriteriene. Argumentene, ikke konklusjonen.

3. Definer kriteriene

Forskere liker å si at du aldri kan bekrefte en hypotese, bare forkaste den. Men i det virkelige liv tror jeg vi kan være mer pragmatiske: Hva må være sant for at vi skal tro på hypotesen? Hvilke resultater vil få oss til å endre mening?

Hvis dere på forhånd skriver hva dere tror vil skje, blir det vanskeligere å flytte målstreken i etterkant.

I isbransjen utgjør sommersalget brorparten av årets omsetning. Før sommeren lager vi scenarioer for om det blir en dårlig eller god sommer. Vi blir enige om at hvis salget faller under en viss triggerlinje må vi gjøre tiltak. Når kriteriene er definert på forhånd blir det lettere å være enige om salget går bra eller dårlig.

4. Test hypotesen billigst mulig

«Hold før du teiper, teip før du bolter, bolt før du sveiser» er et mye brukt ordtak i forbedringsarbeid.

Poenget er å finne den enkleste mulige testen. Skal du flytte en maskin i fabrikken, prøv først å plassere den løst gjennom noen produksjonsrunder. Deretter kan du feste den provisorisk.

Eller hvis noen vil ha et nytt dashboard eller IT-system, prøv først å lage en kladd på papir eller i Excel. Joda, ingenting er så permanent som en midlertidig løsning. Men det er billigere å endre en kladd enn et ferdig system.

Jo mer tid folk har brukt på en løsning, desto mindre innstilt er de på å endre den. Men om du kan gjøre endringen som et kort og billig eksperiment, blir motstanden mindre.

Det er i eksperimentet antakelsene møter virkeligheten. Hvis du vil være en god forsker, må du også være mye i felten. Jeg har aldri angret på et klinikkbesøk eller en rundtur i fabrikken. Der får du riktigere informasjon, og dårlige antakelser blir avkledd.

5. Del læringen

Hvilke etablerte sannheter må vi endre på? Og hvordan kan vi dele det med resten av organisasjonen. Mer om dette i artikkelen om å skrive ned det du lærer.

Overslaget

Jo høyere opp i organisasjonen du kommer, desto mer blir beslutningstaking kunst enn vitenskap.

På strategisk nivå kan du ikke alltid eksperimentere. Det tar lang tid før du ser resultater, det er mange faktorer i spill og enkelte beslutninger er ugjenkallelige. Du må ta store avgjørelser basert på dine tidligere erfaringer, dømmekraft og – i mangel på bedre ord – smak.

Problemet er bare når folk tar med seg den samme logikken nedover i organisasjonen der du faktisk kan eksperimentere.

Bruk dømmekraft der du må, og eksperimenter der du kan.

Serie: Du kan påvirke arbeidsplassen din

Denne artikkelen er del en av fire om å gå fra å se et problem til å gjøre noe med det:

  1. Tenk som en forsker. Gjør påstandene dine om til hypoteser som kan testes
  2. Bruk A3 til å eksperimentere. Hjelp folk å undersøke situasjonen og prøve mottiltak selv
  3. Dokumenter det du lærer. Skriv erfaringene ned, så andre kan bygge videre på dem.
  4. Få beslutningene gjennom ved å møte interessentene én og én.

🏷️Flere innlegg om lean her

Kilder og inspirasjon