En strategi er et svar på en utfordring
Sist oppdatert:Gode strategier oppstår ikke i et vakuum. De er til for å løse et problem. Definer problemet, så blir strategien klarere.
Mange strategiprosesser starter med blanke ark. Det står strategisamling på årshjulet og møtet innledes med spørsmål som «hva vil vi gjøre de neste årene?» eller «hvordan skal vi bli best?»
Kanskje fungerer det for noen, men min erfaring er at strategidokumentet da blir en lang ønskeliste. Det blir en alle-skal-med-PowerPoint med ambisjoner om å være «kundenes foretrukne X» eller «vi skal ha en markedsandel på Y».
Det er ikke tydelig hvilke mål som er viktigst. Det er ingen beskrivelse av hvordan man kommer til målet. Og du ender med en strategi som like gjerne kunne vært skrevet av konkurrenten.
Men hvis dere heller diskuterer utfordringene, blir de strategiske alternativene ofte enklere.
Utfordringene kan være problemer, hindere eller uutnyttede muligheter. Her er noen eksempler:
- Vi har for høye varekostnader
- Vi har ikke den selvbetjeningen som kundene våre forventer
- Vi har et teknologisk forsprang, men har ikke klart å tjene penger på det ennå
Det gjør det lettere å diskutere hvilke av de strategiske alternativene som best løser problemet.
Many bad strategies are just statements of desire rather than plans for overcoming obstacles.
IKEA så at kundene hadde få alternativer for rimelige,
godt designede møbler.
Apple mente at teknologi var for
utilgjengelig og traust.
Teslas innsikt var at elbiler
ikke var praktiske for den vanlige forbrukeren. Og så
videre.
Med et konkret problem blir strategien også konkret. Og konkrete mål er mer motiverende å jobbe mot enn standardfraser som «vi skal være markedsledende innen Z».
Kilder og inspirasjon
- Richard Rumelts bok Good Strategy, Bad Strategy. Ifølge Rumelt består kjernen av strategi av tre deler: en diagnose, en kongstanke og et sett sammenhengende handlinger.