Ta folks innspill på alvor om du vil ha flere av dem
Sist oppdatert:Snarveien: Sørg for at alle vet hvem de skal snakke med om de har forbedringsforslag. Du får bare én sjanse.
Hvor skal du begynne for å forbedre avdelingen du leder?
Hvis du er ny som leder, kan det være fristende å tenke at du først må lære alle detaljene før du begynner å endre på ting.
Men hva om det ikke er du som skal endre på noe? Hva om det er mer effektivt å legge til rette for at spesialistene – de som jobber tettest på problemet – leder forbedringene?
Alt du trenger å gjøre er å gi dem to ting:
- Et sted å gå med forslagene.
- Tillit til at forslagene fører til noe.
En kanal
På en flernasjonal militærøvelse satt jeg og noen kolleger og murret over noe som ikke fungerte. Vi var i den butte enden av Forsvaret, og hadde god tid på et provisorisk kontor til å klage på ting.
En amerikansk offiser hørte oss og spurte: «Kan dere ikke bare melde fra til deres forbedringskontakt?». I det amerikanske forsvaret visste alle hvem man skulle gå til med ideer og løsninger. Om det ikke var en leder, var det alltid en e-postadresse eller nettside som tok imot forslag. Han var sjokkert over at vi ikke hadde det samme.
De fleste ansatte bobler over av ideer om hvordan gjøre kvaliteten bedre, arbeidet lettere eller kostnadene lavere. Men de trenger hjelp til å få ideene ut i live.
I begynnelsen må du selv ta apekatten deres og sørge for at noe skjer med den. Men etter hvert kan du lære folk hvordan de tester forslaget, får innspill fra andre og ruller det ut til resten av organisasjonen.
Tillit
Forslagene tørker inn det øyeblikket folk forstår at du ikke gjør noe med dem.
Lean-coach Michael Ballé forteller at når han starter forbedringsarbeid på et nytt sted er første samling bare en halvdags workshop hvor målet er å få ledelsen til å bruke litt penger på et forbedringsforslag. Når forslaget blir tatt på alvor, åpner du krana for nye forslag.
Dette er også nydelig illustrert i TV-serien Ted Lasso. Coach Lasso har overtatt treneransvaret for en motvillig britisk fotballklubb, og i første møte vil han høre lagets mening om hvorfor de ikke vinner kamper. «For dårlig trykk i dusjen», fleiper gutta. Ok, det er kanskje ikke verdens beste forslag, men Lasso fikser dusjen. Og for første gang på lenge skjønner laget at de blir lyttet til og tatt på alvor. Fra da av har Lasso garderoben med seg.
Forbedringsarbeid skal helst ikke koste skjorta. Men om du kan bruke litt penger i starten, er det ofte en god investering for å få enda bedre forslag i fremtiden.
Er du villig til å snu hierarkiet?
Jeg tror den egentlig grunnen til at en forbedringskultur strander er at det er ubehagelig. Ikke for de ansatte – for dem er det motiverende å få bruke kreativiteten til å gjøre jobben bedre. Men de fleste ledere er vant med at ordre går én vei.
Du får noen kommandoer av sjefen, og så sender du videre dine instrukser til nivåene under deg i organisasjonen. Men hvis du skal gjøre alvor av kontinuerlig forbedring, må du også ta imot en form for ordre nedenfra. Litt av tiden din må gå med til å gjøre noe med forslagene.
For de fleste er det ydmykende å tjene nivået under. Men hvis hele kulturen er med på det, får alle en leder som er til hjelp for resten av organisasjonen. Jeg kan ikke skjønne annet enn at det må være et motiverende sted å jobbe.