Ikke glem andreordenseffektene
Sist oppdatert:Det kommer alltid et mottrekk. Ta høyde for følgene av følgene, så slipper du å stå på konsert.
Se for deg at du sitter foran scenen på en musikkfestival. Fyren som sitter foran deg er høyere enn deg, så du reiser deg for å se bandet bedre. Det gjør at de bak deg også reiser seg opp, for nå sperrer du for dem.
Gradvis er det flere som reiser seg, helt til alle står. I sum er det ingen som ser bandet noe bedre, og alle skulle ønske at de heller satt i gresset. Men det alternativet finnes ikke lenger.
Denne historien bruker Shane Parrish til å forklare andreordenseffekter. Altfor ofte blir vi så oppslukt av avgjørelsen rett foran oss, at vi glemmer å spørre: «Men hva skjer deretter?»
Jeg tror mange ledergrupper kunne laget bedre strategier hvis de hadde tenkt litt lenger frem. Ikke bare diskuter førsteordenseffektene, men se for dere hva en tenkende konkurrent, leverandør eller samarbeidspartner vil svare med.
Eksempler:
- Salget av produkt A faller.
- Dere setter ned prisen.
- Salget øker.
- Da setter også konkurrentene ned prisen.
- Prisene stabiliserer seg på et lavere nivå,
- Til slutt får alle i bransjen lavere lønnsomhet.
- Vi kobler Sør-Norge til det europeiske strømnettet
- De europeiske priser er høyere enn våre, så nå stiger prisene våre til det europeiske nivået.
- Det fører til misnøye blant velgerne.
- Norgespris innføres for å holde prisene nede.
- Strømprisene er ikke lenger et godt signal, og ingen har noen grunn til å spare strøm lenger.
- Varmepumpe- og solcelleprodusenter går konkurs.
- Strømforbruket øker. Det presser prisene enda mer opp og gjør Norgespris til en enda dyrere, men mer populær ordning.
- (Sagaen pågår fortsatt).
Igjen og igjen undervurderer vi hva som kommer til å skje i runde to eller tre av spillet.
«Du kan aldri bare gjøre én ting.»
– Garrett Hardin, økolog og systemteoretiker
Hvordan kan du tenke lenger frem?
Still dere spørsmålet: «Hva er de ikke-åpenbare konsekvensene?»
Svar på det skriftlig – for da blir antakelsene synlige.
Tegn opp et tre. La de innerste greinene være førsteordenskonsekvenser og deretter andre- tredjeordenskonsekvensene som følger. Ikke gi deg før du har fem mulige konsekvenser for hver orden.
Obduser beslutningen i forkant
Anta at ting ikke gikk som planlagt. Dere satt ut noen kaniner i Australia og nå har dere mistet kontrollen. Hva skjedde?
Mange diskusjoner i ledergruppen er preget av optimisme og evig solskinn. Men som Andy Grove fra Intel sier: Only the paranoid survive.
Gjennomfør krigsspill
Mot slutten av en militær planprosess tørrtrener offiserene på operasjonen. Staben ruller ut et stort kart, setter ut egne avdelingsbrikker og spiller ut planen. Etterretningssjefen har satt seg inn i fiendens taktikk og gjør det en troverdig motstander ville gjort. Det gir som regel noen aha-opplevelser.
Det koster mindre å oppdage fiendens feller mens planen enda bare er på papiret. Det er lettere om noen tar på seg rollen som fiende. Ikke en enkel fiende som gjør at planen vår skinner, men en reell motpart med egen vilje.
Gjør det samme i ledergruppen. Tildel roller og lev dere inn i hva konkurrenter eller andre ville gjort.
⚖️Overslaget
Det er tre måter det kan bli for mye skepsis og analyse:
For det første kan du bli for pessimistisk og la fantasien løpe løpsk. Hold deg til relativt sikre konsekvenser uten å spekulere for mye.
For det andre behøver du ikke bruke for lang tid på enkle, reversible beslutninger. Diskuter heller andreordenseffekter av et leverandørbytte enn av hvor julebordet skal holdes.
For det tredje: Noen ganger er det guts og blind optimisme som vinner dagen – ikke mer analyse. Du kan vinne en pokerturnering med dårlige kort hvis du bare viser nok selvsikkerhet. Som Patton sa:
“A good plan violently executed is better than a perfect plan five minutes too late”
Kilder og inspirasjon
- Eksempelet med konserten og sitatet fra Garrett Hardin er fra Shane Parrish sin bok The Great Mental Models