Skru opp vanskelighetsgraden mens du kan
Sist oppdatert:Snarveien: Lean betyr ikke bare å finne enklere måter å jobbe på. Ofte er det mer som å trene opp en muskel: Du øker motstanden for å bli sterkere.
Detaljene: Forbedringsarbeidet i Lean markedsføres ofte som noe selvsalgt. Handler det ikke bare om å jobbe mer effektivt? Hvem vil vel ikke det?
Men ofte ber leanfilosofien oss om å jobbe mindre effektivt.
- I stedet for å bestille store ordre slik fraktkostnadene går ned, sier lean at du skal bestille hyppigere – helst hver dag.
- I stedet for å ha gode buffere så ingen arbeidsstasjon går tom for oppgaver, sier lean at du skal ha så lite buffer som mulig.
- I stedet for å la de med best helhetsbilde (ledelsen) skrive operasjonsprosedyrene, sier lean at du skal la hvert arbeidssted eksperimentere selv, og la operatørene skrive prosedyrene.
- I stedet for å la ledelsen konsentrere seg om strategiske oppgaver, sier lean at ledelsen må delta i problemløsing på fabrikkgulvet.
Det er ikke logisk om du vil ha korteste vei til mål.
Og det er dette jeg har insett om lean: Det handler ikke om korteste vei, men å bygge den sterkeste bedriften.
Si at bedrift A alltid optimerer. De følger bransjens mønsterpraksis og er effektive i alt de gjør.
Bedrift B går litt langsommere frem, for de vil virkelig forstå bransjen de er i og hvordan de kan produsere bedre.
Selv om A vil komme raskere opp i fart, vil bedrift B ha en bedre forbedringsmuskel og derfor fortsette å øke tempoet lengre enn A klarer.
Toyota er gode på dette. Når ting begynner å bli enkelt, skrur de opp vanskelighetsgraden før konkurrentene.
For eksempel når en produksjonslinje klarer å produsere jevnt med et varelager på 10 bilstoler mellom stegene, fjerner de en stol. Vanskelighetsgraden går opp, og de forsøker å få til jevn produksjon med mindre buffer. Når det går bra, fjerner de en til og så videre.
Og det er dette folk misforstår. Poenget med å fjerne varelager, buffer eller ansatte i lean, er ikke å gjøre organisasjonen mager for å spare penger. Det er for å øve opp forbedringsmuskelen også i gode tider. En av Toyotas første sjefer, Taiichi Ohno, sammenligner sikkerhetsmarginene i produksjonslinjen med vannstanden i en innsjø:
Senk vannstanden for å avsløre steinene.
– Taiichi Ohno, Toyota.
Har du for mange ansatte, for rause tidsfrister eller for mye varelager, kan det skjule mange dårlige arbeidssett i produksjonen. Toyota kaller disse for hindre eller muda – kilder til sløsing. Du ser ikke disse steinene før du har senket vannstanden.
⚖️Overslaget
Noen ganger trenger du en buffer. Toyota er ikke fanatiske i å fjerne varelager når de trenger stabile forsyningskjeder.
Mange forbinder lean med en grådig brutalisering av arbeidslivet. Det kommer en konsulent med stoppeklokke og krever at du skal gjennomføre besøket i hjemmesykepleien på 20 minutter, uavhengig av hva pasienten trenger. Eller at det skal være så lite varelager at når det blir en storm i Asia, stopper hele produksjonen opp.
Jeg er ikke så sikker på at det er reell forbedring. Hele poenget med å senke vannstanden er å fjerne steinene, ikke gi folk flere steiner å gå på grunn mot.
Hvis du ikke lærer noe av å skru opp vanskelighetsgraden, har du bare gjort folks liv vanskeligere.