Andreas Marstad

📓Snarveier - Ny i ledergruppen

Skriv teamkontrakt

Sist oppdatert:

Snarveien: Skriv ned hva denne gruppen er til for, hvordan den skal samarbeide og hvordan dere skal holde dere til avtalen.

Detaljene: Alle grupper har normer. Uskrevne regler som blant annet svarer pÄ:

Men ifĂžlge forskning fra Therese Sverdrup ved Norges HandelshĂžyskole er det gjerne slik at hvis ikke du bestemmer normene, blir de ofte bestemt av de som snakker hĂžyest.

Det er her en teamkontrakt kommer inn. Det er en skriftlig avtale mellom gruppens medlemmer om hvordan ting fungerer her.

Tre rÄd for en vellykket teamkontrakt:

1. SĂžrg for at alle er enige

For at avtalen skal gi mening, mĂ„ alle stĂ„ inne for den. PĂ„ en episode av podkasten Coaching for Leaders (episoden er borte fra arkivet), fortalte gjesten om en ledergruppe som ville ta med punktet, «Vi har tillit til hverandre». Men da de skulle skrive under pĂ„ avtalen, sa en i gruppen: «Dette kan jeg ikke stille meg bak. Jeg er ny i gruppen og vet ikke ennĂ„ om jeg har tillit til dere »

I stedet for Ä forhaste prosessen, ble de enige om Ä utsette det punktet til gruppens nye medlem hadde rukket Ä bli bedre kjent med dem. Noen uker senere hadde han fÄtt stÞrre tillit til gruppen og var klar til Ä etterleve kontrakten.

2. Ta bort all unĂždvendig tekst

Selv om det er fristende Ä ha med inspirerende festtaler om at vi spiller hverandre gode eller respekterer hverandre, er det viktigere at alt som stÄr i kontrakten er glassklart.

For det fÞrste: Mange utsagn er sÄ diffuse at folk forstÄr de ulikt. For eksempel, hva vil det si at vi respekterer hverandre? For én person kan det bety at vi er diplomatiske og ikke uttaler oss for bastant mot andre. For en annen kan det bety at vi alltid sier ting direkte og stoler pÄ at andre tÄler Ä hÞre det.

SpÞr: «Hvordan ser det ut nÄr vi gjÞr [x]?» sÄ du kommer nÊrmere hva folk egentlig mener med regelen.

For det andre: Hvis du ikke behÞver Ä ha dem med, kan du gjerne ta vekk flosklene. Regler som alle uansett fÞlger tilfÞrer ikke noe til kontrakten. For at kontrakten skal kunne brukes, er det bedre med for fÄ punkter enn for mange.

3. GjĂžr det til deres dokument

Kanskje kommer du fra en organisasjon med maler og prosedyrer for alt. Da er det lett at teamkontrakten blir til nok et dokument som mÄ fylles ut.

Teamkontrakten er et arbeidsverktĂžy for din gruppe.

Du behÞver ikke begynne med full pakke. Selv om vi gjerne anbefaler NHHs mal StartSmart, kan du begynne med bare noen setninger pÄ et ark.

Det viktigste er Ä sette ord pÄ hva vÄrt formÄl er.

NÄr ledermÞtene vÄre sklir ut, har det vÊrt veldig nyttig Ä gÄ tilbake til det vi skrev i teamkontrakten om hva denne gruppen er til for. Det hjelper oss Ä heve blikket og fokusere pÄ de sakene bare vi kan ta. - Morten, leder i politiet.

Etter det synes mange det er nyttig Ă„ skrive noe om hvordan vi skal samarbeide (mĂžtestruktur, forberedelser, kommunikasjonskanaler) og teamnormer (ikke mobil i mĂžter, tilbakemeldingskultur osv.).

Du trenger ikke ta alt pÄ en gang. Begynn smÄtt, og sÄ bygger du ut dokumentet over tid.

Og for Ă„ holde det ferskt: Sett av jevnlig tid til Ă„ revidere dokumentet. Hvilke regler behĂžver vi ikke lenger, hva er nytt og hva bĂžr endres?

Eksempel

Her er et eksempel vi har skrevet for toppledergruppen i et mellomstort industriselskap.

FormÄl

HovedformÄlet til ledergruppen er Ä sÞrge for at Industri AS fortsatt eksisterer om 100 Är.

Ansvar

Som bedriftens Þverste ledere er det kritisk at vi ikke bare er ledere for hver vÄre avdelinger, men ogsÄ kan ta ansvar for hele bedriften. Uansett stilling, behÞver vi god forretningsforstÄelse innen disse tre omrÄdene:

  1. Marked: Vi forstÄr hva som driver etterspÞrsel og hva som skal til for Ä lage produkter kundene vÄre vil ha. Vi er i stand til Ä utarbeide og fÞlge en strategi som gjÞr oss unike og lÞnnsomme.
  2. Drift: Vi forstÄr hva som skal til for Ä drive en effektiv bedrift, som fÄr ut det beste fra vÄre mennesker, maskiner og prosesser. Vi fjerner hinder for vÄre kollegaer, og vet at godt lederskap er kritisk for at ansatte skal trives.
  3. Finans: Vi forstÄr kapitalmarkedene og hvordan de pÄvirker vÄr bransje og bedrift. Vi er gode forvaltere av andres penger og tar ansvar for Ä flytte kapital ved behov.1

Vi stÞtter hverandre som ledere. Denne gruppen skal vÊre en arena der vi kan lufte problemer vi har, og hjelpe hverandre med rÄd og stÞtte.

Som bedriftens Þverste ledelse har vi bÄde mulighet til- og ansvar for Ä fjerne hindre for vÄre ansatte, leverandÞrer og kunder. Dersom vi hÞrer om ting som stÄr i veien for at andre kan gjÞre en god jobb har vi et sÊrlig ansvar for Ä fjerne disse hindringene.

Normer

  1. Sunn uenighet: Det er ikke farlig Ä vÊre uenig. Vi behÞver ikke vite at andre deler vÄrt syn fÞr vi sier hva vi mener. Vi oppmuntrer til sunn dissens i vÄre ledermÞter.
    • Tydelig kommunikasjon: NĂ„r vi vil andre vel, skader det ikke Ă„ vĂŠre direkte. Vi bruker et enkelt sprĂ„k og setter ord pĂ„ hva vi Ăžnsker pĂ„ en konsis og utvetydig mĂ„te.
    • ForstĂ„else fĂžr anklager: Vi antar gode intensjoner, og forsĂžker Ă„ stille oppklarende spĂžrsmĂ„l fĂžr vi anklager andre.
    • Diskusjon fĂžrst, lojalitet etterpĂ„: NĂ„r en beslutning fĂžrst er tatt, har vi ansvar for Ă„ stille oss bak den og etterleve den, med mindre ny informasjon dukker opp.
  2. HÞye forventninger: Vi forventer mye av hverandre. Ikke nÞdvendigvis i tidsbruk, men i gjennomtenkte avgjÞrelser, forberedelser og raushet. Vi gir hverandre rÄd om hvordan vi kan utvikle oss, fordi vi tror at vi tÄler det og har nytte av det.
  3. Ydmyk Êrlighet: Ingen forventer at vi skal vite alt. Det gir kanskje status andre steder Ä vÊre ferdig utlÊrt, men vi heier frem de som tross lang erfaring vÄger Ä stille de grunnleggende spÞrsmÄlene, er nysgjerrige og innrÞmmer feil. Vi unngÄr forkortelser og interne utrykk. Vi prÞver Ä virkelig forstÄ hvordan bransjen og bedriften vÄr fungerer. Vi er Äpne for ny informasjon, selv om den rokker ved det etablerte.
  4. Respekt for andres tid:
    • Vi stiller heller noen minutter tidlig enn sent til mĂžter.
    • Vi kaller ikke inn folk til mĂžter unĂždig, og vi forteller hva formĂ„let er med hver enkeltes deltakelse.
    • Vi forbereder dokumenter som er lette Ă„ forstĂ„ og gi innspill til.

I tillegg vil noen grupper ha med flere detaljer om nÄr og hvor de skal mÞtes. For eksempel:

Kilder og inspirasjon:


  1. Lia DiBello har satt ord pĂ„ oppdelingen i ekspertiseomrĂ„der. Hun fant gjennom sin forskning at de mest effektive nĂŠringslivslederne hadde hĂžy kompetanse pĂ„ disse tre omrĂ„dene. (Via Cedric Chins blogg Common Cog)↩