Skriv teamkontrakt

Snarveien: Skriv ned hva denne gruppen er til for, hvordan den skal samarbeide og hvordan dere skal holde dere til avtalen.

Detaljene: Alle grupper har normer. Uskrevne regler som blant annet svarer på:

• Hva er vi til for?
• Hvordan gjør vi ting her?
• Hva gjør vi når vi er uenige?
• Hva kan vi forvente av hverandre?

Men ifølge forskning fra Therese Sverdrup ved Norges Handelshøyskole er det gjerne slik at hvis ikke du bestemmer normene, blir de ofte bestemt av de som snakker høyest.

Det er her en teamkontrakt kommer inn. Det er en skriftlig avtale mellom gruppens medlemmer om hvordan ting fungerer her.

Tre råd for en vellykket teamkontrakt:

1. Sørg for at alle er enige

For at avtalen skal gi mening, må alle stå inne for den. På en episode av podkasten Coaching for Leaders (episoden er borte fra arkivet), fortalte gjesten om en ledergruppe som ville ta med punktet, «Vi har tillit til hverandre». Men da de skulle skrive under på avtalen, sa en i gruppen: «Dette kan jeg ikke stille meg bak. Jeg er ny i gruppen og vet ikke ennå om jeg har tillit til dere…»

I stedet for å forhaste prosessen, ble de enige om å utsette det punktet til gruppens nye medlem hadde rukket å bli bedre kjent med dem. Noen uker senere hadde han fått større tillit til gruppen og var klar til å etterleve kontrakten.

2. Ta bort all unødvendig tekst

Selv om det er fristende å ha med inspirerende festtaler om at vi spiller hverandre gode eller respekterer hverandre, er det viktigere at alt som står i kontrakten er glassklart.

For det første: Mange utsagn er så diffuse at folk forstår de ulikt. For eksempel, hva vil det si at vi respekterer hverandre? For én person kan det bety at vi er diplomatiske og ikke uttaler oss for bastant mot andre. For en annen kan det bety at vi alltid sier ting direkte og stoler på at andre tåler å høre det.

Spør: «Hvordan ser det ut når vi gjør [x]?» så du kommer nærmere hva folk egentlig mener med regelen.

For det andre: Hvis du ikke behøver å ha dem med, kan du gjerne ta vekk flosklene. Regler som alle uansett følger tilfører ikke noe til kontrakten. For at kontrakten skal kunne brukes, er det bedre med for få punkter enn for mange.

3. Gjør det til deres dokument

Kanskje kommer du fra en organisasjon med maler og prosedyrer for alt. Da er det lett at teamkontrakten blir til nok et dokument som må fylles ut.

Teamkontrakten er et arbeidsverktøy for din gruppe.

Du behøver ikke begynne med full pakke. Selv om vi gjerne anbefaler NHHs mal StartSmart, kan du begynne med bare noen setninger på et ark.

Det viktigste er å sette ord på hva vårt formål er.

Når ledermøtene våre sklir ut, har det vært veldig nyttig å gå tilbake til det vi skrev i teamkontrakten om hva denne gruppen er til for. Det hjelper oss å heve blikket og fokusere på de sakene bare vi kan ta. - Morten, leder i politiet.

Etter det synes mange det er nyttig å skrive noe om hvordan vi skal samarbeide (møtestruktur, forberedelser, kommunikasjonskanaler) og teamnormer (ikke mobil i møter, tilbakemeldingskultur osv.).

Du trenger ikke ta alt på en gang. Begynn smått, og så bygger du ut dokumentet over tid.

Og for å holde det ferskt: Sett av jevnlig tid til å revidere dokumentet. Hvilke regler behøver vi ikke lenger, hva er nytt og hva bør endres?

Eksempel

Her er et eksempel vi har skrevet for toppledergruppen i et mellomstort industriselskap.

Formål

Hovedformålet til ledergruppen er å sørge for at Industri AS fortsatt eksisterer om 100 år.

Ansvar

Som bedriftens øverste ledere er det kritisk at vi ikke bare er ledere for hver våre avdelinger, men også kan ta ansvar for hele bedriften. Uansett stilling, behøver vi god forretningsforståelse innen disse tre områdene:

1. Marked: Vi forstår hva som driver etterspørsel og hva som skal til for å lage produkter kundene våre vil ha. Vi er i stand til å utarbeide og følge en strategi som gjør oss unike og lønnsomme.
2. Drift: Vi forstår hva som skal til for å drive en effektiv bedrift, som får ut det beste fra våre mennesker, maskiner og prosesser. Vi fjerner hinder for våre kollegaer, og vet at godt lederskap er kritisk for at ansatte skal trives.
3. Finans: Vi forstår kapitalmarkedene og hvordan de påvirker vår bransje og bedrift. Vi er gode forvaltere av andres penger og tar ansvar for å flytte kapital ved behov.¹

Vi støtter hverandre som ledere. Denne gruppen skal være en arena der vi kan lufte problemer vi har, og hjelpe hverandre med råd og støtte.

Som bedriftens øverste ledelse har vi både mulighet til- og ansvar for å fjerne hindre for våre ansatte, leverandører og kunder. Dersom vi hører om ting som står i veien for at andre kan gjøre en god jobb har vi et særlig ansvar for å fjerne disse hindringene.

Normer

1. Sunn uenighet: Det er ikke farlig å være uenig. Vi behøver ikke vite at andre deler vårt syn før vi sier hva vi mener. Vi oppmuntrer til sunn dissens i våre ledermøter.
   • Tydelig kommunikasjon: Når vi vil andre vel, skader det ikke å være direkte. Vi bruker et enkelt språk og setter ord på hva vi ønsker på en konsis og utvetydig måte.
   • Forståelse før anklager: Vi antar gode intensjoner, og forsøker å stille oppklarende spørsmål før vi anklager andre.
   • Diskusjon først, lojalitet etterpå: Når en beslutning først er tatt, har vi ansvar for å stille oss bak den og etterleve den, med mindre ny informasjon dukker opp.
2. Høye forventninger: Vi forventer mye av hverandre. Ikke nødvendigvis i tidsbruk, men i gjennomtenkte avgjørelser, forberedelser og raushet. Vi gir hverandre råd om hvordan vi kan utvikle oss, fordi vi tror at vi tåler det og har nytte av det.
3. Ydmyk ærlighet: Ingen forventer at vi skal vite alt. Det gir kanskje status andre steder å være ferdig utlært, men vi heier frem de som tross lang erfaring våger å stille de grunnleggende spørsmålene, er nysgjerrige og innrømmer feil. Vi unngår forkortelser og interne utrykk. Vi prøver å virkelig forstå hvordan bransjen og bedriften vår fungerer. Vi er åpne for ny informasjon, selv om den rokker ved det etablerte.
4. Respekt for andres tid:
   • Vi stiller heller noen minutter tidlig enn sent til møter.
   • Vi kaller ikke inn folk til møter unødig, og vi forteller hva formålet er med hver enkeltes deltakelse.
   • Vi forbereder dokumenter som er lette å forstå og gi innspill til.

I tillegg vil noen grupper ha med flere detaljer om når og hvor de skal møtes. For eksempel:

• Ukentlig status på epost
• Ledermøte med beslutningssaker en gang i uken.
• Kvartalsvis strategisamling utenfor kontoret.

Kilder og inspirasjon:

• 📖Kjære leder - Gitte og Thomas Nesset Midelfart
• Bernhard Scholdas masteroppgave er et godt sammendrag av forskningen om teamkontrakter (per 2020).
• 🇬🇧Denne artikkelen kom først på engelsk på FirstForty: Write a team charter