Andreas Marstad

Start forbedrings­arbeidet med et mål

Sist oppdatert:

Forbedringsarbeidet fungerer best om dere jobber mot ett mål om gangen. Begynn med et lite prosjekt som gagner de ansatte. Den beste veien til lønnsomhet er indirekte.

Dere kan ikke fikse alt på en gang. De som forsøker det, sitter igjen med en rekke halvferdige prosjekter. De som heller fullfører ett og ett prosjekt opplever at arbeidet starter sakte, men øker i fart og omfang – som en snøball. Hvert vellykkede prosjekt gir erfaring og selvtillit til å gå videre til neste prosjekt.

Sagt på en annen måte: Hensikten med forbedringsarbeidet er å få lov til å gjøre mer av det. Da kan det første prosjektet nesten ikke bli lite nok.

Jeg jobbet en stund med forbedringsarbeid i AniCura dyreklinikker. På en av klinikkene var første prosjekt å sørge for at alle klokkene gikk tiden. Kundene hadde klaget på at timene begynte for sent, og det skyldtes blant annet at noen av klokkene viste feil. Det høres ut som et banalt prosjekt, men det viktigste var å komme i gang.

Poenget med forbedringsarbeid er å hele tiden fikse noe. Det behøver ikke være så store prosjekter, men det bør være noe som hver dag blir bedre. Et mye brukt ordtak i Toyota er «Hvis du vil spare et minutt, må du finne 60 måter å spare et sekund på». Mange små forbedringer blir til store fremskritt på ett år.

Etter de første små prosjektene, kan dere begynne å se dere om etter større mål.

Hva kan du forbedre?

De fleste prosesser kan forbedres på fire ulike måter. Dere kan gjøre noe med:

Ekte forbedring forbedrer minst ett av områdene, uten å gå på bekostning av de andre. Det er dessverre vanlig å bruke ordet forbedring om noe som egentlig er et internt bytte. For eksempel hvis vi øker kvaliteten, men bruker lengre tid på å svare kunden.

Mange begynner med å velge et mål om høyere lønnsomhet. Det kan være nyttig noen ganger, men i starten er det ofte best å velge ett av de tre andre.

Hvis dere starter med å jobbe for høyere medarbeidertrivsel, blir det ofte lettere å få med seg folk på forbedringsarbeidet. På dyreklinikkene jeg jobbet på, var ofte første mål noe som kunne redusere frustrasjon og gjøre arbeidet enklere. For eksempel: «Alle skal få gå til lunsj hver dag», eller «ingen skal måtte lete etter klippemaskinen». Åpne lommeboka og invester i noe som gir folk mindre belastning og en tryggere og mer bekvem jobb.

Det kan være uvant å begynne med noe som ikke påvirker bunnlinjen, men husk at dette er et langsiktig arbeid. Da hjelper det å få med flest mulig på laget først.

Et annet poeng er at både høyere lønnsomhet og medarbeidertrivsel ofte kommer av seg selv hvis du først forbedrer kvalitet eller hurtighet. Høyere kvalitet gir færre klager, og dermed går lønnsomheten og trivselen opp. Hurtigere service gir også mindre venting, noe folk både er villige til å betale for og skryte av.

Så etter et første prosjekt som gjør livet lettere for de ansatte, velg et prosjekt som gjør arbeidet hurtigere eller bedre. Hvordan kan dere jobbe for høyere kvalitet?

Kvalitet

Det finnes mange definisjoner på kvalitet, men den nyttigste definisjonen jeg har sett er:

Kvalitet er at ting blir som dere har tenkt.

Den definisjonen gir dere laserfokus på hva som må forbedres.

Se rundt deg, og du vil finne lav kvalitet overalt. Tror du at noen hadde planlagt og ønsket at:

Ofte snakker ledelsen om kvalitet som høydepunktene – hvor bra produktet vårt er når alt fungerer. Dessverre er det bunnpunktene folk husker. Du kan ha så trivelige sykepleiere du bare vil, men om pasienten blir sendt hjem med feil prøvesvar, er det det de husker.

Derfor er et godt første mål for forbedringsarbeidet å begynne med noe som ikke går som vi har tenkt – helst noe som kan gi ringvirkninger for resten av driften.

På en dyreklinikk strevde vi med forsinkede konsultasjoner og hektiske dager. Da ble målet vårt: sørg for at første behandling begynner 08:30 hver dag.

For når dagen starter på tiden, øker det sjansen for at resten av dagen fortsetter etter planen. Det er ingen garanti, men du har i alle fall gitt deg selv bedre odds.

Og med det målet kunne vi følge med på om ting faktisk ble som vi hadde tenkt. Resepsjonisten lagde en graf og plottet inn når første time startet hver dag. Dagen startet med at vi spurte: «Når begynte vi i går? Er det noe som hindrer oss i å starte 08:30 i dag?»

Illustrasjon av når første pasient var på bordet.
En enkel graf lot oss følge med på om vi nådde målet.

Når ting ikke blir som du har tenkt, vet du hva du må forbedre. Og når vanen har satt seg, kan du gå videre til neste ting som ikke er som du har tenkt.

På klinikken økte kvaliteten. Dagene ble mindre hektiske, selv om det var flere pasienter. Kundene var mer fornøyde og de ansatte forstod at de hadde mer kontroll på egen hverdag enn de trodde.

Kvalitet er derfor ett av to gode steder å starte når du skal velge et mål for forbedringsarbeidet. Det andre handler om hurtighet:

Ledetid

Ledetid er tiden fra et behov oppstår til det blir løst. Jo kortere ledetid, desto færre unødvendige problemer.

For om du ikke møter behovet til rett tid, får du det som John Seddon kaller for Failure Demand. Ny etterspørsel oppstår fordi den opprinnelige ikke ble dekket.

Eksempler:

Løsningen er ikke å jobbe raskere, men å kutte ventetiden.

Når en pakke tar tre uker i posten, er det ikke fordi den har tilbragt hele tiden på ryggen til en snegle. Nei, den har ligget i et hjørne på et lager i Vestfold.

Når kommunen bruker månedsvis på en søknad, er ikke det fordi juristene med iver har drøftet den daglig. Det er heller at søknaden har ventet i noens innboks.

Hvis du vil øke hurtigheten, må du lete etter pausene der ingenting skjer med oppgaven. Da sparer du deg også for mange unødvendige ekstraoppgaver:

På en av klinikkene samlet de opp alle varebehovene sine til én stor bestilling hver måned for å spare frakt. Når pallen med varer kom, var den så overveldende at ingen orket å sjekke at alt var der og pakke ut varene. Men det førte til at folk tok ut varer fra pallen uten å merke av på listen. Det førte igjen til at klinikken trodde de ikke hadde fått hele bestillingen, så klinikksfen ringte leverandøren for å klage på manglende varer.

Det er failure demand, og det kunne vært løst om pallen ikke måtte vente så lenge.

For å løse det, begynte klinikken å bestille hyppigere, slik at forsendelsene ble mindre og mer håndterlige. Fraktkostnadene var en liten pris å betale for alt ekstraarbeidet de sparte.

Som en liten parentes: Om du ikke kan redusere ventetiden, kan du gjøre den hyggeligere.

I Legoland har de Lego på veggene i alle ventesoner. Andre steder spiller de en film eller lar deg møte maskoter mens du venter.

Kanskje det beste eksempelet er fra markedsfører Rory Sutherland. Han mener at de milliardene franske og britiske myndigheter brukte på å korte ned togturen under Den engelske kanal, heller kunne vært brukt på å la supermodeller servere drinker til alle ombord. Ikke kortere, men hyggeligere ventetid.

🏷️Flere innlegg om lean

Kilder og inspirasjon