Andreas Marstad

Du er kapteinen: Det er ditt ansvar å lande saken din

Sist oppdatert:

Snarveien: Ledermøter er ikke skolearbeid, der du skal prestere for sjefen. Når du presenterer en sak i et møte, er det ditt ansvar å lande saken. Ta styringen og fortell dine kollegaer hva de må ta stilling til.

Detaljene: Første gang jeg tok opp en sak i en ledergruppe, låste jeg blikket fast i sjefen for å se om han var fornøyd underveis.

Jeg trykket meg gjennom sidene, stolt over alt arbeidet jeg hadde lagt ned i analysene.

Da vi kom til beslutningen gruppen skulle ta, håpet jeg sjefen ville ta styringen, så jeg kunne lene meg tilbake, fornøyd over at leksene var innlevert og godkjent.

Men han gjorde ikke det. I stedet fortsatte han å se på meg, og omsider spurte han: «Hvordan vil du lede denne saken til en avslutning?»

En presentasjon er ikke en skoleoppgave

En presentasjonen i en ledergruppe er ikke en skoleoppgave. Det er ikke stedet for å vise hvor flink du har vært. Du skal heller ikke slippe saken foran sjefen og spørre: “Hva synes du vi skal gjøre med dette?”

Presentasjonen er mer som et fly. Du har fått det opp i luften. Nå må du lande det. (Bildet er fra Roger Schwarz - If you launch it, you have to land it)

Du er kapteinen. Det er ditt ansvar å lande saken din.

Du er kapteinen

Her er tre råd for å lande saker i ledermøtet:

1. Fortell hva du vil med saken

«God morgen. Etter min presentasjon skal vi sammen beslutte hvor mange vi skal ansette.»

Start med forventningene til gruppen, så vet de hva de skal se etter.

Andre eksempler:

Hva har disse introduksjonene til felles? De bruker hele setninger. De inneholder verb.

Selv om agendapunktet “Markedsføring” er tindrende klart i ditt eget hode, er det til mer hjelp for dine kollegaer om du skriver «Vi skal beslutte markedsføringsbudsjett for 2025.»

La det også være klart hvordan du vil lede diskusjonen og hvordan du vil ta avgjørelsen. (Se under Les mer for tips).

2. Vis resultatet av analysene – og din konklusjon – ikke hjemmeleksene dine

Det er flott at du har jobbet hardt med analysen du vil vise. Og det er stort at du – på tross av uventede hindringer – klarte å kontakte leverandørens representant. Men å snakke mye om prosessen hører hjemme på skolen og ikke på jobb.

Cole Nussbaumer trekker en parallell i boken “Storytelling With Data” til en perlefisker. Det andre bryr seg om, er om du fant perler. De vil ikke høre at du først åpnet en musling, så en annen, så en annen, til du hadde åpnet hundrevis.

I stedet: Hopp rett til resultatet.

antall åpnede østers, på jakt etter perler.

Ikke: «Da vi skulle regne ut hva de ulike kontoralternativene ville koste, foreslå Helene at vi også måtte finne strømkostnaden dersom vi ikke har med oppvarming, og det gjorde at…» (og så videre, og så videre)

Men: «Vi anslår at alternativ B kommer til å være det klart billigste stedet for nytt kontor.»

3. Gi folk alternativer og en anbefaling

vis alternativer

Du har satt deg mest inn i saken, og er i best posisjon til å anbefale noe.

Om du dumper presentasjonen din i fanget på ledergruppen og spør: «Og hva synes dere vi bør gjøre?», har du gitt de mest snakkesalige en gavepakke. De trenger å tenke høyt, gjerne med vitner tilstede, så nå må du sitte å høre på at de resonnerer fritt om temaet ditt (og andre assosiasjoner de får underveis).

Du er kapteinen, og du overlater ikke kontrollene til passasjerene.

Gi dem alternativer å velge mellom, men vær selv tydelig på hvilket du anbefaler.

Det er lettere å ta stilling til alternativer. Du har gjort det tunge grunnarbeidet, og du får dermed også en bedre diskusjon.

De bør være reelle og ulike – for da kommer du lettere ut av enten/eller-fella.

Gi en god begrunnelse for hvorfor du har valgt din anbefaling, men vær lydhør i møtet for ny informasjon eller andre tungtveiende grunner. Du har tross alt tatt saken opp til diskusjon, ikke bare til godkjenning.

Kilder og inspirasjon